分級(jí)輪轉(zhuǎn)速越大細(xì)分程度越高_(dá)輪速等級(jí)

　　轉(zhuǎn)型一定有代價(jià)分級(jí)輪轉(zhuǎn)速越大細(xì)分程度越高，但這個(gè)代價(jià)不是犧牲利潤。

——陳春花

　　*演講者：陳春花分級(jí)輪轉(zhuǎn)速越大細(xì)分程度越高，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授，先后出任新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，山東六和集團(tuán)總裁。

　　*本文根據(jù)2016年11月25日“2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典”陳春花教授主題演講整理，經(jīng)演講者審核，歡迎轉(zhuǎn)載。

　　*聲明：未經(jīng)演講者授權(quán)，不可對(duì)本文作任何增刪改！

　　轉(zhuǎn)型家前言

　　陳春花老師的微信公眾號(hào)“春暖花開”(ID：CCH_chunnuanhuakai)每天早晨6：38分左右會(huì)發(fā)布一篇企業(yè)管理文章和一則“每日花語”，成為我每天晨讀的必讀之文。我是陳老師的鐵粉，在母校華南理工大學(xué)多次聽陳老師的管理講座，在書享界也多次向陳老師討教企業(yè)管理的困惑。

　　但這一次，不同以往。非常有幸，陳老師接受了我的邀請(qǐng)登上廣州塔，在“2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典”的會(huì)場(chǎng)，面向上千位現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家和近兩萬在線的聽眾作了專題演講“企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與實(shí)務(wù)”，如此近距離聆聽陳老師談企業(yè)轉(zhuǎn)型，于我而言是第一次。陳老師的粉絲非常多，在11月25日陳老師專題演講剛剛完畢，網(wǎng)絡(luò)上就有關(guān)于陳老師在廣州塔演講內(nèi)容的多個(gè)版本流傳，但語句和結(jié)構(gòu)方面都存在有各種不足。

　　為了還原陳老師演講內(nèi)容的原意，我們對(duì)她的演講內(nèi)容作了精心校對(duì)，并請(qǐng)陳老師作了審核，現(xiàn)分享給大家，以饗春暖花開的讀者和廣大企業(yè)家朋友。希望我們的工作對(duì)大家有幫助！

鄧斌，轉(zhuǎn)型家聯(lián)合創(chuàng)始人

2016.12.01

本文為北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳春花在“2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典”上的演講實(shí)錄；11月24日-26日，由轉(zhuǎn)型家主辦的“2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典”在中國第一高塔廣州塔舉辦，匯聚業(yè)界精英分享前沿觀點(diǎn)與戰(zhàn)略干貨，探索企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)效通道，致力于驅(qū)動(dòng)中國商業(yè)快速走向智慧化、國際化的創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)變革。

　　首先祝賀轉(zhuǎn)型家的年度盛會(huì)能夠在廣州塔舉行，這是廣州最美的地方。我記得當(dāng)時(shí)開亞運(yùn)會(huì)的時(shí)候，想盡辦法拿到一張票，充滿著期待來看。其實(shí)廣州因?yàn)檫@個(gè)塔，因?yàn)楹Ｐ纳彻珗@一下驚艷了整個(gè)世界，那時(shí)候我們沒有辦法想象廣州可以變得這么美，但是事實(shí)它就發(fā)生了。廣州在亞運(yùn)會(huì)期間做了一個(gè)城市的巨大轉(zhuǎn)型，我們之前看廣州，始終覺得廣州是一個(gè)會(huì)吃的地方，比較務(wù)實(shí)的地方，某種程度上來說也是一個(gè)比較土的地方，我想土豪這個(gè)詞大概是從這里發(fā)展起來的。可是當(dāng)我們有了廣州塔、海心沙公園之后，尤其是從中軸線上看過去，廣州又有點(diǎn)像改革開放初期被全國人說的時(shí)尚城市的感覺。轉(zhuǎn)型家把年度盛典放在這里這層寓意是一樣的，只要你去轉(zhuǎn)肯定會(huì)變得很美好，不管難與不難都要去變。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的起因

　　“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”

　　我今天帶來的話題跟轉(zhuǎn)型有很大的關(guān)聯(lián)度，我們來看看轉(zhuǎn)型的實(shí)際操作的過程當(dāng)中會(huì)遇到什么樣的困難？也就是它的挑戰(zhàn)和它實(shí)際遇到的問題是什么？為什么我們要做轉(zhuǎn)型，我今天聽了幾位嘉賓的演講已經(jīng)講的很清楚了。從我的角度來講我會(huì)記住一句話，不可持續(xù)是無法持續(xù)的，如果你真的不能持續(xù)了那就真的不能持續(xù)了。有人說“陳老師，我非常想做大”，我說“你做大干什么？”他說“我要賺很多錢，活的更久一點(diǎn)?！蔽覀儼阎虚g一些東西拿掉，其實(shí)你最終的目標(biāo)是要活得久一點(diǎn)。你活多久，其實(shí)這件事情才是最重要的。

　　大家可能比較關(guān)心陳老師你最近在干什么，你們知道我最近最喜歡跑步，為什么？我最喜歡的人德魯克，這個(gè)人活到90多歲，為什么他成為大師中的大師，就是因?yàn)樗畹淖罹?，所以我也得干這個(gè)事，鍛煉，最后剩我一個(gè)人講話，那我肯定是大師了。所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，活得久是最重要的，持續(xù)性其實(shí)是對(duì)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，并不是你做多大，并不是你今天賺多少錢。你能不能一直持續(xù)下去，這個(gè)持續(xù)下去的要求是什么？就是你要不斷的持續(xù)好?？墒悄惚緛砭筒荒艹掷m(xù)了，那當(dāng)然是不可持續(xù)了。

　　中國來講，今天談?wù)麄€(gè)國家的轉(zhuǎn)型，為什么整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)增長方式要轉(zhuǎn)型，原因就是我們?cè)谥暗?0年一直求的是高增長、讓GDP變大，我們一直想成為全世界最大的國家，可是我們發(fā)現(xiàn)走了30年之后，這個(gè)大無法持久，所以我們就必須轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)成要讓自己可持續(xù)，所以這就是你看到的一個(gè)最根本的起因。我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型最重要的是不在意今天好與不好，而在于你活得久，因?yàn)榭沙掷m(xù)是一個(gè)根本的選擇。

　　所以我們來討論這個(gè)話題的時(shí)候，要關(guān)注的最根本的東西是什么？就是“今天跟之前的關(guān)聯(lián)”，這是我最近講的最多的話題，可能你們?cè)诟鞣N場(chǎng)合看到它的文字或者聽到。我們今天跟之前最大的不同，就是未來跟現(xiàn)在之間的時(shí)間差很短，以前未來跟現(xiàn)在的時(shí)間差是可以很長的，我小時(shí)候想過年，要等很久，我覺得那個(gè)日子漫長的很，今天一眨眼好像就要過年了，這個(gè)時(shí)間差實(shí)在太短了。我記得小時(shí)候小作文，人類進(jìn)入2000年的時(shí)候會(huì)變成什么樣子，我覺得那是一個(gè)遙遠(yuǎn)的神話，但是今天討論的都是往后會(huì)怎么樣，所以這個(gè)東西帶來最根本性的東西就是未來已經(jīng)來了。

　　未來已來時(shí)的你與世界

　　如果未來已來的時(shí)候就會(huì)有5個(gè)最重要的東西是要改變的，這5個(gè)東西就是你的觀念要不要終結(jié)，發(fā)展模式要不要更新，整個(gè)經(jīng)驗(yàn)來講對(duì)你有沒有幫助，代際之間可不可以和諧。代際的時(shí)間也變得非常短，以前講50后、60后、70后，可是到80后就分了兩段了，有80后跟85，90后更多段，有90后、92后，95后。講到00后可能會(huì)有6段，為什么會(huì)越來越多段？就是未來發(fā)生的一切讓觀點(diǎn)徹底調(diào)整，現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)00后跟你講的語言是完全不一樣，我跟我女兒之間有些詞我是聽不懂的。每一年看我跟時(shí)代的觀念有多遠(yuǎn)，我就采用一個(gè)方法，每一年要接觸的時(shí)候請(qǐng)我的學(xué)生們收集這一整年的時(shí)髦詞，他們會(huì)收出50、60個(gè)出來，我發(fā)現(xiàn)到只認(rèn)識(shí)3個(gè)字，我就發(fā)現(xiàn)我跟這個(gè)時(shí)代離很遠(yuǎn)。后來我把這些詞給我的同事去看，我發(fā)現(xiàn)我比他們好一點(diǎn)，他們只認(rèn)識(shí)一個(gè)，有些都不認(rèn)識(shí)，這樣怎么會(huì)有代際的和諧，是不可能的。最后一個(gè)是“穩(wěn)態(tài)”是否存在，其實(shí)是不存在了，不確定性在今天成為常態(tài)。所以我們?cè)谄髽I(yè)的經(jīng)營當(dāng)中就會(huì)有5件事情不得不面對(duì)，這就是你為什么要轉(zhuǎn)型。

　　有嘉賓說企業(yè)非常好的時(shí)候不用轉(zhuǎn)，我告訴你企業(yè)非常好的時(shí)候也要轉(zhuǎn)，因?yàn)檫@5個(gè)東西已經(jīng)存在了，一是企業(yè)沒有邊界了，這個(gè)已經(jīng)是存在的了。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)最好的玩的是什么，跨界的人把你打掉，因?yàn)樗麖膩聿挥媚愕倪壿媮泶?。昨天給博士生開講座，有人問百度、阿里巴巴、騰訊發(fā)展非常猛，百度能不能變成其中最強(qiáng)的一個(gè)？我說我不能回答你，可能會(huì)冒出一個(gè)把這三個(gè)都干掉。二是什么是真正驅(qū)動(dòng)力量？三是新的生活方式出現(xiàn)，四是新的技術(shù)，新的思想，讓關(guān)于未來所有的討論徹底改變了。

　　五是“新人”出現(xiàn)，包括機(jī)器人，這些人出現(xiàn)的時(shí)候我們所有的邏輯都被顛覆了。所以我想告訴各位，其實(shí)轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)不在于你的經(jīng)營業(yè)績，而在于時(shí)代已經(jīng)轉(zhuǎn)過去了，當(dāng)時(shí)代已經(jīng)轉(zhuǎn)過去的時(shí)候所有人都得跟著轉(zhuǎn)，這是沒有辦法的。真正的核心是未來已來時(shí)的你與世界的關(guān)系是什么樣子？如果你代表的是一個(gè)企業(yè)，這個(gè)未來已來時(shí)的企業(yè)長什么樣子你得知道，這個(gè)未來已來時(shí)的世界變成什么樣子你必須得知道，因?yàn)楫?dāng)你知道這一切的時(shí)候你才能真正做得到，這就是我們?yōu)槭裁锤嬖V你不可持續(xù)真的就是無法持續(xù)的。

　　轉(zhuǎn)型變革一定是蛻變

　　學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)

　　我們能學(xué)習(xí)的是誰？就是在今天依然優(yōu)秀的企業(yè)，這就是我們可以學(xué)習(xí)的部分。有幾個(gè)企業(yè)我覺得很可怕，比如像谷歌，比如像微軟，比如像Facebook，甚至今天的亞馬遜。我為什么會(huì)覺得他們很可怕，是因?yàn)樗麄冏龅暮芏鄸|西是今天普通人不可想象的事情，當(dāng)他去做不可想象的事情的時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)未來正在以不可思議的方式改變。

（陳春花教授演講現(xiàn)場(chǎng)片段）

　　我們來看這些優(yōu)秀的企業(yè)他們?cè)谧鍪裁词虑椋?/p>

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　　保持增長

　　第一件事他們一定是想盡辦法，咬緊牙關(guān)保持增長。就像看廣州，在亞運(yùn)會(huì)的時(shí)候我們有一個(gè)廣州塔，有一個(gè)海心沙公園，可是到了2016年的今天廣州如果依然還是在講廣州塔，不能再換一個(gè)東西去講，我對(duì)廣州的競(jìng)爭(zhēng)力是絕對(duì)擔(dān)心的，這就意味著什么？意味著你沒有去做增長，你是在亞運(yùn)會(huì)的時(shí)間點(diǎn)做了一個(gè)非常漂亮的增長和轉(zhuǎn)型，可是亞運(yùn)會(huì)走到今天已經(jīng)很長時(shí)間過去，廣州又跟大家講什么呢？所以我非常希望轉(zhuǎn)型家明年的會(huì)不在這個(gè)塔上，在更加新的地標(biāo)上介紹廣州，廣州就有希望。我們今天看深圳和今天看廣州就會(huì)發(fā)現(xiàn)，亞運(yùn)會(huì)后這幾年深圳變得完全不一樣了，而當(dāng)深圳完全不一樣的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)具有的競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)超過了廣州，我們要的就是這個(gè)概念，你不能停在一個(gè)點(diǎn)上，必須不斷做增長。

　　2

　　變革自己

　　第二個(gè)就是改變，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是不斷的變革自己，不是變其他的東西，我曾經(jīng)調(diào)整企業(yè)的時(shí)候一個(gè)主軸的語言就是向自己挑戰(zhàn)，我沒有用其它語言要求我的同事，我說你向自己挑戰(zhàn)就可以了，這是優(yōu)秀企業(yè)他們非常重要的部分。

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　　遵從規(guī)律

　　還有一個(gè)很重要的部分，就是他們非常遵從于市場(chǎng)規(guī)律和客觀的規(guī)律，這個(gè)為什么這么重要？我們可以告訴各位，企業(yè)任何戰(zhàn)略選擇最重要是符合趨勢(shì)，而我們今天所看到的這個(gè)市場(chǎng)的趨勢(shì)最大的特點(diǎn)就是變化，無論好與壞都得轉(zhuǎn)，是因?yàn)槟惚仨毟@個(gè)市場(chǎng)的趨勢(shì)保持一致，所以這是需要各位關(guān)注的。有人說這么個(gè)轉(zhuǎn)法會(huì)不會(huì)非常的困難，我說也不會(huì)，有一點(diǎn)也是市場(chǎng)的規(guī)律，就是始終跟顧客走在一起，你一定會(huì)成功。為什么這句話會(huì)強(qiáng)調(diào)這么明確，是因?yàn)槲矣浀糜幸淮稳思覇柲闷苼稣f，你為什么會(huì)輸?shù)?？他講了一句意味深長的話，因?yàn)樗f我很久沒有跟士兵喝湯了，這就是他輸?shù)舻脑?。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ駨倪@個(gè)市場(chǎng)的規(guī)律，就在于你必須回到市場(chǎng)你的轉(zhuǎn)型才會(huì)成功，如果你不是在市場(chǎng)那個(gè)地方，你做的所有努力是沒有辦法去做的。

　　企業(yè)自我生長的內(nèi)涵

　　這樣我們就可以看得到，我們企業(yè)如果真正去做一個(gè)轉(zhuǎn)型，它其實(shí)是一個(gè)內(nèi)生長，它這種自我生長的能力就是做兩件最重要的事情，一件就是持續(xù)的變革，一件是持續(xù)的自我更新。我自己是非常希望廣州能夠這樣的，不斷去做這件事情，我也希望各位在座的各位企業(yè)家能自己做調(diào)整，我們才有這個(gè)機(jī)會(huì)。

　　我個(gè)人在不斷研究當(dāng)中，一共只研究8個(gè)企業(yè)，國內(nèi)5個(gè)，國外3個(gè)，連續(xù)跟蹤20年，我的夢(mèng)想是連續(xù)跟蹤30年，看看能不能找出一些規(guī)律性的概念。我研究的華為、聯(lián)想、TCL、寶鋼以及海爾，我從這5家企業(yè)其實(shí)1992年的數(shù)據(jù)開始研究，一直到今天，分兩個(gè)十年對(duì)他們做了評(píng)價(jià)，現(xiàn)在是第二個(gè)十年。我們?cè)?992年到2002年第一個(gè)十年當(dāng)中，中國企業(yè)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)就是如何獲取規(guī)模增長，所以這5家企業(yè)在1992年到2002年的規(guī)模增長當(dāng)中都取得了巨大的成功，可是2002年到2012年，所有中國企業(yè)在第二個(gè)十年當(dāng)中面對(duì)最大的挑戰(zhàn)是變化，在這個(gè)變化當(dāng)中這5家企業(yè)又做了什么使得他們依然保持領(lǐng)先？就是因?yàn)樗麄冏龅搅诉@5件事情，這5件事情他們所做的基本概念是什么。

　　比如像海爾，海爾這家企業(yè)花十年的時(shí)間做一件事情，就是基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型。海爾甚至為了基于用戶的概念，把它整個(gè)組織都打碎了，一家8萬人的企業(yè)裁掉了6萬人，變成了2萬人，三個(gè)人就是一個(gè)經(jīng)營單元，這個(gè)調(diào)整使得這家這么傳統(tǒng)的家庭電器制造企業(yè)成為今天可以在世界產(chǎn)生自己價(jià)值的一家企業(yè)，甚至可以去收購?fù)ㄓ秒娖鞯碾姎獠糠?。我們看到這么強(qiáng)的一個(gè)理想，是因?yàn)樗姓嬲挠脩羲季S。像華為，像TCL，像聯(lián)想，像寶鋼就不需要更多的介紹。

　　轉(zhuǎn)型變革一定是蛻變

　　如果我們不做出根本性的改變，一定是無法跟上變化的步伐；如果我們不能客觀而高標(biāo)準(zhǔn)地審視自己，一定是被市場(chǎng)所淘汰。

　　其實(shí)生長就是一個(gè)關(guān)于轉(zhuǎn)型變革的選擇，我也特別欣賞轉(zhuǎn)型家他們所做的這些努力，如果企業(yè)一定要做生長，一定是一個(gè)關(guān)于生長，關(guān)于變革，關(guān)于轉(zhuǎn)型的一個(gè)基本選擇，如果你不做一個(gè)轉(zhuǎn)型你是沒有辦法去談生長的，所以這就是大家一定要部分關(guān)注的基本的話題。如果是這樣就有幾個(gè)最重要的要求，第一個(gè)要求就是真的是自我完全的，不僅僅是洋氣了，完全是一種脫胎換骨。我一直欣賞華為有一句話，他說如果你要轉(zhuǎn)型一定是脫胎換骨，你不脫胎換骨是沒有辦法轉(zhuǎn)型。這些企業(yè)為什么會(huì)成功？我們說褚橙非常好，是因?yàn)樗嬖V你他用所有的努力把這個(gè)橙子種出來了，褚橙是真的種出來的，他告訴你酸度是多少它就是多少，這個(gè)酸度恰恰是這個(gè)產(chǎn)品最重要的核心，所以你要關(guān)注他對(duì)于橙子徹底的轉(zhuǎn)變，他給你的橙子是可以承諾酸度的橙子，我相信這就是對(duì)整個(gè)橙子行業(yè)的徹底轉(zhuǎn)變。

　　我們看到另外一家企業(yè)也是我們一直以來非常欣賞，稱之為經(jīng)營之神的人，稻盛和夫2010年2月?lián)稳蘸綍?huì)長，當(dāng)年日航創(chuàng)造了歷史上最高盈利記錄，1884億日元，這不是因?yàn)樗{(diào)整市場(chǎng)巨大的變化，他把成本直降了50%，是什么原因呢？就是全員的徹底改造，當(dāng)你把全員徹底改造的時(shí)候你就一定可以得到最佳的改變。我一直認(rèn)為在轉(zhuǎn)型當(dāng)中，為什么轉(zhuǎn)型比升級(jí)難，就是自己一定要脫胎換骨，否則轉(zhuǎn)型不太可能做得到。這些企業(yè)都是完全類似于重生的概念來做的，像今天的GE不再去做家庭電器，不再去做財(cái)務(wù)杠桿，不做制造企業(yè)的服務(wù)企業(yè)，他用了一句最新的詞，叫可以改變效率，他用所有利他的能力，對(duì)他客戶效率的承諾，使他所服務(wù)的產(chǎn)業(yè)和客戶都有了巨大的成功。我用三個(gè)企業(yè)告訴大家，徹底的改變都是有可能成功的，這就需要我們一定要真正的理解這種生長一定是一個(gè)自我真正的脫胎換骨的改變，這個(gè)轉(zhuǎn)型才會(huì)成功，否則你是不太可能成功，這就使得我在之前跟轉(zhuǎn)型的目的，我想已經(jīng)講的很清楚了，下面我們就看實(shí)際操作要做哪些事情。

　　轉(zhuǎn)型的實(shí)務(wù)

　　實(shí)際操作恰恰是我之前做的工作，我把這個(gè)工作簡(jiǎn)單介紹一下。我相信在這個(gè)部分當(dāng)中蠻多人都會(huì)認(rèn)識(shí)它，這個(gè)轉(zhuǎn)型就像前一位嘉賓講的一樣，它是從戰(zhàn)略到企業(yè)家，到組織到業(yè)務(wù)模型全要轉(zhuǎn)，所以今天做轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)非常大，它是一個(gè)整體的轉(zhuǎn)型，所以我們整個(gè)轉(zhuǎn)型涉及到戰(zhàn)略跟組織的整體轉(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型使得我們從業(yè)務(wù)，要從一個(gè)飼料企業(yè)變成一個(gè)食品企業(yè)，我們從組織系統(tǒng)上要從區(qū)域職能分工，變成供應(yīng)鏈型的企業(yè)，要保證食品安全的可追溯的封閉一體化，我們整個(gè)組織的形態(tài)會(huì)從原來的層級(jí)結(jié)構(gòu)變成一個(gè)完全的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，所以它是一個(gè)完完整整所有東西都要轉(zhuǎn)的部分，當(dāng)然在轉(zhuǎn)型的同時(shí)不能犧牲利潤。

　　轉(zhuǎn)型是一個(gè)內(nèi)在能力系統(tǒng)的生成

　　很多人跟我講轉(zhuǎn)型一定有代價(jià)，我同意，但是這個(gè)代價(jià)不是你的利潤，轉(zhuǎn)型如果沒有用利潤做支撐，轉(zhuǎn)型中途就會(huì)被殺掉。

　　我們中國企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型很難？是因?yàn)槲覀冎袊髽I(yè)的利潤空間都非常小，所以當(dāng)它空間非常小的時(shí)候真的很難轉(zhuǎn)型，很多人都很想轉(zhuǎn)，大家沒有錢去轉(zhuǎn)，沒有空間去轉(zhuǎn)，所以我跟同事講我們?cè)谵D(zhuǎn)型的同時(shí)必須恢復(fù)利潤的增長，如果利潤增長不能恢復(fù)，轉(zhuǎn)型是不可能成功的，這就是轉(zhuǎn)型中很困難的地方。我們?cè)谧鲛D(zhuǎn)型的時(shí)候需要大家真正理解，我們?cè)谶@三年當(dāng)中把銷售額往下調(diào)，因?yàn)橐崖浜蟮漠a(chǎn)能砍掉，我們內(nèi)部的口號(hào)就叫瘦身戰(zhàn)略，我們要減掉產(chǎn)品，減掉品類，減掉落后的工廠，把落后產(chǎn)砍掉，把落后的東西拿掉，但是同步要求利潤要漲，這個(gè)要求實(shí)際上挑戰(zhàn)非常大，但是這個(gè)過程之中使得我們得到了好的肯定，我們不是為轉(zhuǎn)型去做的，而是為了增長去做的轉(zhuǎn)型，我們不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，我們是為了獲取真正的能力而轉(zhuǎn)型。我告訴各位，轉(zhuǎn)型是一個(gè)內(nèi)生能力的獲取，就是你在做轉(zhuǎn)型的時(shí)候一定要把自己內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來，當(dāng)你內(nèi)在能力系統(tǒng)打造出來的時(shí)候，你可能就會(huì)看到未來可增長的空間，這樣一個(gè)增長空間才是你要做的事情。

　　我們看看整體內(nèi)在的系統(tǒng)它是怎么樣去構(gòu)成的？為什么我們可以保證你可以一直在轉(zhuǎn)的過程當(dāng)中又能夠盈利，有兩件事情要同步做。

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　　存量激活

　　第一件事就是原有的業(yè)務(wù)，我把它稱之為存量，存量要做什么？存量要做激活，就是原有的業(yè)務(wù)一定要把它激活，不能簡(jiǎn)單的砍掉它，砍掉它是非常容易的。很多企業(yè)家跟我說，我做轉(zhuǎn)型，我把所有東西都賣掉，做新的東西，我覺得這不叫轉(zhuǎn)型，這叫跨界，跨界跟轉(zhuǎn)型是兩個(gè)詞，把原來的東西賣掉做新的東西這是對(duì)的，但是這是跨界。如果原來的東西還保留，再做新東西，這個(gè)叫轉(zhuǎn)型，但是原來保留的東西不能成為包袱，甚至它要釋放空間讓你去做新東西，就一定是叫做存量激活，在存量激活里面三件事情最重要，一個(gè)是重構(gòu)成本，一個(gè)是組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)是激活個(gè)體。我順便推薦一下我的書，《激活個(gè)體》就是這樣寫出來。

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　　增量增長

　　增量部分要做什么？一定要做增長，增量做增長的時(shí)候大家要記住，它跟存量激活內(nèi)容完全不一樣，所以一定是兩組人去做，增量增長這邊就要做價(jià)值重構(gòu)，整合資源，做新組織平臺(tái)，所以一定是兩組人去做這個(gè)事情，一定要把它做出來，我們稱之為轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素，也就是說轉(zhuǎn)型如果你要成功，它的關(guān)鍵要素實(shí)際上是做兩件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增長。

　　這些關(guān)鍵因素我都列出來了，是6個(gè)要素，這6個(gè)要素需要系統(tǒng)的能力來打造，說起來好像是蠻復(fù)雜，實(shí)際上也沒那么復(fù)雜，就是兩個(gè)部分，一個(gè)部分就是轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素，一個(gè)是轉(zhuǎn)型的支持要素，構(gòu)成要素就是從戰(zhàn)略上要把意圖明確了，新希望不只是做飼料，我們要做食品，還要做一個(gè)美好的公司，這在意圖上非常明確了，有了這個(gè)明確的意圖之后就做價(jià)值重構(gòu)。這個(gè)價(jià)值重構(gòu)做好之后就一定要保持短期盈利，我們拿出一個(gè)食品業(yè)務(wù)板塊讓它以最短的時(shí)間做到盈利，用來說明我做這件事情是可以操作的。再接下來就是整合資源，我們就用了一個(gè)新希望六和+，把所有能做轉(zhuǎn)型的資源全部整合在一起，然后我們就發(fā)揮新的業(yè)務(wù)，這就把構(gòu)成要素給它做完了。

　　如何構(gòu)建能力體系

　　剛才鄧斌說，在轉(zhuǎn)型里面技術(shù)起什么作用？你看一下下面的東西就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有技術(shù)系統(tǒng)是無法做轉(zhuǎn)型的。轉(zhuǎn)型最重要的是改變所有人的行為習(xí)慣，但是我比較認(rèn)真的告訴各位，人的行為習(xí)慣是最難改的，而且是最不想改的。有了技術(shù)做支撐，你就告訴大家所有的動(dòng)作都在這個(gè)技術(shù)上，他就不得不改，所以轉(zhuǎn)型的核心是行為改變，而行為改變的支撐是要靠信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就非常重要了，包括了知識(shí)技能、系統(tǒng)信息、組織平臺(tái)、溝通體系等等。最后就落到能力體系當(dāng)中，你真的要做轉(zhuǎn)型你就要有一個(gè)非常強(qiáng)大的能力體系是要被構(gòu)建出來的。

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)者要變，領(lǐng)導(dǎo)者不能做管控，必須成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，你就不能做管控了，你不能談?wù)l的權(quán)力大，你不能談?wù)l說了算，你不能談干掉誰，你自己要知道有變就要接受，管理者要做的事情就是推動(dòng)變化。

　　第二，整個(gè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中每一個(gè)人，這個(gè)時(shí)候的人不是要能人，我們要對(duì)的人。能人和有經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)轉(zhuǎn)型都是有傷害的，能人不相信這一套，有經(jīng)驗(yàn)的人根本不愿意調(diào)整，因?yàn)樗^去被證明過是對(duì)的，所以我給大家一個(gè)建議，當(dāng)你做新業(yè)務(wù)和新東西的時(shí)候，你可以換一批新人去做其實(shí)是沒有問題的，但是必須得有一個(gè)公司信得過的人足夠給他資源和授權(quán)，有的時(shí)候你用新人去，你還在懷疑他的時(shí)候也不行，所以他一定是對(duì)的人。這個(gè)對(duì)的人是什么概念？就是大家的價(jià)值觀是一致的。

　　第三，有了人之后我們就開始上下同欲。老板說我們要轉(zhuǎn)，下面的人心里都在搖頭，老板講完之后下面熱烈鼓掌，但是心里都說不可能，然后就走了，走了之后就不動(dòng)了，所以某種意義上講這個(gè)鼓掌沒有意義，也許他不鼓掌，跟你辯論，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼淚，這種情況下你應(yīng)該高興，因?yàn)樗脑趧?dòng)。在公司轉(zhuǎn)型100天的時(shí)候，我跟100多位經(jīng)理人對(duì)話，這100位經(jīng)理人是被調(diào)整最大的事業(yè)板塊，他們跟我對(duì)話的時(shí)候有些是流著眼淚說的，有些是帶著情緒說的，有些直接拍桌子說的，說陳老師，你一定是錯(cuò)的，這個(gè)時(shí)候我內(nèi)心里面是很感動(dòng)的，因?yàn)槲抑浪麄冃膭?dòng)了。如果說他什么都不表態(tài)，就熱烈的鼓掌，其實(shí)你是很麻煩的，這就是溝通的概念溝通的概念是你真正要表達(dá)出來上下同欲，真正要信息對(duì)稱才可以。接下來就是整個(gè)組織要變成平臺(tái)，轉(zhuǎn)型一定是一個(gè)平臺(tái)的組織，一定是多元業(yè)務(wù)的組合，一定是多業(yè)務(wù)的概念。

　　有了以上一切之后最難的是什么？是文化。中國的文化是不能錯(cuò)的，錯(cuò)了就被罰，錯(cuò)了就被批評(píng)，錯(cuò)了就沒有機(jī)會(huì)，我今天跟很多人講，如果你做轉(zhuǎn)型，如果面對(duì)這個(gè)新的時(shí)代文化當(dāng)中一個(gè)最大的調(diào)整就是要允許別人犯錯(cuò)誤，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代最大的特點(diǎn)就是試錯(cuò)，糾正、迭代，它就是這個(gè)概念，一直都是這樣，如果你的文化不肯讓他錯(cuò)，你就不可能做轉(zhuǎn)型，所以這個(gè)文化就變成一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的文化，不斷鼓動(dòng)大家，所以我的同事說，陳老師這個(gè)事情我不會(huì)做，我說你去試，他說我錯(cuò)了怎么辦？我說做壞的沒關(guān)系，繼續(xù)做，所以他就可以比較容易去做，這就是三年來我們可以做巨大的調(diào)整，調(diào)整成這個(gè)樣，這就跟我們的能力打造有非常大的關(guān)系。

　　一個(gè)企業(yè)的整個(gè)能力體系當(dāng)中，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到我們整個(gè)的對(duì)這個(gè)平臺(tái)的結(jié)構(gòu)的要求，如果你把這五個(gè)東西做出來，你整個(gè)能力的體系基本上就建造出來了，所以這就是我想跟各位簡(jiǎn)單介紹的部分。

　　謝謝大家！

　　以下是對(duì)商業(yè)模式上有需要的老板和高管：

　　秒懂“商業(yè)模式”的內(nèi)核和設(shè)計(jì)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)

　　?

　　2003年，蘋果公司推出iPod與iTunes音樂商店。這場(chǎng)便攜式娛樂設(shè)備的革命，創(chuàng)造了一個(gè)新市場(chǎng)，并使蘋果公司成功轉(zhuǎn)型。短短三年內(nèi)，iPod-iTunes組合為蘋果公司贏得了近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。蘋果公司的股票市值一路飆升，從2003年的50億美元左右，升至2007年的1500多億美元。

　　蘋果公司的成功眾所周知，但很多人卻不知道，蘋果并非第一家把數(shù)字音樂播放器推向市場(chǎng)的公司。

　　1998年，一家名為“鉆石多媒體”（Diamond Multimedia）的公司推出MP3隨身聽Rio。2000年，另一家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。這兩款產(chǎn)品均性能優(yōu)良，既可隨身攜帶，又時(shí)尚新穎。但最后獲得成功的為什么是iPod，而不是Rio或Cabo 64？

　　這是因?yàn)樘O果公司不僅僅為新技術(shù)提供了時(shí)尚的設(shè)計(jì)，而是把新技術(shù)與卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來；而且，蘋果公司真正的創(chuàng)新是讓數(shù)字音樂下載變得簡(jiǎn)單便捷。為此，公司打造了一個(gè)全新的商業(yè)模式，集硬件、軟件和服務(wù)于一體。這一模式的運(yùn)行原理與吉列公司著名的“刀片+剃刀”（blades-and-razor）模式正好相反：吉列公司是利用低利潤的剃須刀來帶動(dòng)高利潤刀片的銷售，蘋果公司卻是靠發(fā)放“刀片”（低利潤的iTunes音樂）來帶動(dòng)“剃刀”（高利潤iPod）的銷售。這一模式以全新方式對(duì)產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行了定義，并為客戶提供了前所未有的便捷性。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新改變了很多行業(yè)的整個(gè)格局，讓價(jià)值數(shù)十億元的市場(chǎng)重新洗牌。不過在老牌企業(yè)中，像蘋果一樣進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的公司卻是鳳毛麟角。人們對(duì)過去10年間發(fā)生的重大創(chuàng)新進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)與商業(yè)模式相關(guān)的創(chuàng)新成果屈指可數(shù)。美國管理協(xié)會(huì)（American Management Association）近期的一項(xiàng)研究也表明，全球化企業(yè)在新商業(yè)模式開發(fā)上的投入，在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%。

　　令企業(yè)高管們感到很氣餒的問題是，通過商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長為何如此難？我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問題。

　　第一，缺乏相關(guān)的定義：有關(guān)商業(yè)模式發(fā)展動(dòng)態(tài)和進(jìn)程的正式研究極少；

　　第二，很少有企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式：

發(fā)展這種模式的前提是什么？

有哪些自然的互依性？

有哪些優(yōu)勢(shì)和限制？

　　因此，這些企業(yè)并不知道何時(shí)可以發(fā)揮核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、何時(shí)需要通過新的商業(yè)模式來獲得成功。

　　要想讓大家透過表象，看到新商業(yè)模式能夠帶來的前景，企業(yè)就需要一幅前行的地圖。 我們的做法分為以下簡(jiǎn)單的三步：

　　第一，要認(rèn)識(shí)到，成功的起點(diǎn)根本不是去考慮商業(yè)模式，而是考慮面臨的機(jī)遇，即如何才能滿足客戶的需求，讓他們得以完成工作；

　　第二，制定計(jì)劃，說明公司將如何以贏利的方式來滿足客戶需求；

　　第三，將新模式與公司現(xiàn)有的模式進(jìn)行比較，確定為了抓住機(jī)遇要進(jìn)行多大程度的變革。

　　當(dāng)你完成了這3步后，你就可以知道公司是可以利用現(xiàn)有的商業(yè)模式與組織結(jié)構(gòu)，還是需要設(shè)立一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，來實(shí)施新的商業(yè)模式。

　　每個(gè)成功的 企業(yè)，都在通過有效的商業(yè)模式來滿足客戶的需求——不管它們是否清楚地理解了自己的商業(yè)模式。

　　什么是商業(yè)模式

　　我們認(rèn)為，商業(yè)模式由4個(gè)密切相關(guān)的要素構(gòu)成，這4個(gè)要素互為作用時(shí)能夠創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值，目前來說其中最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。

客戶價(jià)值主張

　　凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶創(chuàng)造價(jià)值的方法——即幫助客戶完成某項(xiàng)重要工作。

　　在此，“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個(gè)關(guān)鍵問題。只要理解了工作的含義以及工作的各個(gè)維度，包括如何完成工作的整個(gè)過程，我們就可以設(shè)計(jì)給客戶的解決方案了?？蛻艄ぷ鞯闹匾栽礁?，客戶對(duì)現(xiàn)有方案的滿意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好（當(dāng)然還有價(jià)格越低），你的客戶價(jià)值主張就越優(yōu)秀。

　　我們發(fā)現(xiàn)，提出客戶價(jià)值主張的最佳時(shí)機(jī)是：其他可選產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)并未考慮到客戶真正的需求，而你此時(shí)卻可以完全針對(duì)客戶的工作設(shè)計(jì)出圓滿的解決方案。

贏利模式

　　贏利模式是對(duì)公司如何既為客戶提供價(jià)值、又為自己創(chuàng)造價(jià)值的詳細(xì)計(jì)劃，包括以下構(gòu)成要素：

　　收入模式：產(chǎn)品單價(jià)×銷售數(shù)量

　　成本結(jié)構(gòu)：直接成本，間接成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。成本結(jié)構(gòu)主要取決于實(shí)施商業(yè)模式所需關(guān)鍵資源的成本。

　　利潤模式：在已知預(yù)期數(shù)量和成本結(jié)構(gòu)的情況下，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤要求每筆交易貢獻(xiàn)的收入。

　　利用資源的速度：為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期營業(yè)收入和利潤，我們需要實(shí)現(xiàn)多高的庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率——并且，還要考慮從總體上該如何利用好資源。

　　人們往往把“贏利模式”和“商業(yè)模式”的概念混為一談。事實(shí)上，贏利模式只是商業(yè)模式的一部分。

關(guān)鍵資源

　　關(guān)鍵資源是指人員、技術(shù)、產(chǎn)品與廠房設(shè)備以及品牌這類資產(chǎn)，用以向目標(biāo)客戶群體傳遞價(jià)值主張；這里我們關(guān)注的是可以為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式（每個(gè)公司也都擁有一般資源，但這些資源無法創(chuàng)造出差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。

關(guān)鍵流程

　　成功企業(yè)都有一系列的運(yùn)營流程和管理流程，確保其價(jià)值交付方式能夠被大規(guī)模復(fù)制和擴(kuò)展，這包括員工的培訓(xùn)與發(fā)展、生產(chǎn)制造、預(yù)算與規(guī)劃、銷售和服務(wù)等重復(fù)發(fā)生的工作。此外，關(guān)鍵流程還包括公司的制度和條例、績效指標(biāo)等。

　　上述4個(gè)要素是每個(gè)企業(yè)的構(gòu)成要素?？蛻魞r(jià)值主張和贏利模式分別明確了客戶的價(jià)值和公司的價(jià)值；關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何交付客戶價(jià)值和公司價(jià)值。

　　這一框架看上去再簡(jiǎn)單不過了，其力量蘊(yùn)藏于各部分之間復(fù)雜的、相互依靠的關(guān)系。4個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生大的變化，都會(huì)對(duì)其他要素和整體產(chǎn)生影響。成功企業(yè)都會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)比較穩(wěn)定的系統(tǒng)，將這些要素以連續(xù)一致、互為補(bǔ)充的方式聯(lián)系在一起。

　　如何打造卓越的商業(yè)模式

　　為了闡明這一商業(yè)模式構(gòu)成要素，我們來看看一家公司進(jìn)行劃時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的過程。

制定客戶價(jià)值主張

　　如果沒有確定一個(gè)清晰的客戶價(jià)值主張，打造或重塑商業(yè)模式就無從談起?？蛻魞r(jià)值主張往往來自人們很簡(jiǎn)單的感悟。比如設(shè)想一下：你在雨中站在印度孟買的路邊，看到街道上有許多摩托車在汽車中間搖搖晃晃地穿來穿去；當(dāng)你再近一些看這些摩托車時(shí)，發(fā)現(xiàn)大部分都載著一家人——爸爸媽媽和幾個(gè)孩子。你的第一個(gè)念頭可能是“太危險(xiǎn)了！”或者“發(fā)展中國家就是這樣——人們的生活很艱辛?！?/p>

　　當(dāng)塔塔集團(tuán)（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時(shí)，他想到了要完成一項(xiàng)艱巨的工作：為這些家庭提供更安全的交通工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽車，其價(jià)格也是摩托車的五倍，這是騎摩托車的家庭無法負(fù)擔(dān)的。于是，為這些家庭提供一款更安全、可以擋風(fēng)遮雨的廉價(jià)汽車就成了一個(gè)有力的價(jià)值主張。這一價(jià)值主張的潛在客戶是千百萬尚未進(jìn)入汽車市場(chǎng)的廣大民眾。拉丹·塔塔還認(rèn)識(shí)到，依靠塔塔汽車公司現(xiàn)有的商業(yè)模式，無法開發(fā)出這樣一款廉價(jià)汽車。

　　客戶價(jià)值主張最重要的特性是其精準(zhǔn)度——如何只針對(duì)客戶的工作，完美無缺地滿足客戶的需求。然而，這樣的精準(zhǔn)度往往是最難以達(dá)到的。企業(yè)在創(chuàng)造新主張的時(shí)候往往會(huì)忽視“只針對(duì)某項(xiàng)工作”這一點(diǎn)；它們將重點(diǎn)分散，試圖面面俱到；而面面俱到的結(jié)果就是無法精準(zhǔn)。

　　有一種方法可以確保客戶價(jià)值主張的精準(zhǔn)性，即考慮阻礙人們完成具體工作的四個(gè)最常見因素：資金、途徑、技能和時(shí)間。

設(shè)計(jì)贏利模式

　　拉丹·塔塔認(rèn)為，要想讓那些騎摩托車的家庭擁有汽車，唯一的辦法就是大幅調(diào)低車價(jià)，讓這些家庭能負(fù)擔(dān)得起。他想：“我是否可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價(jià)格定在2500美元左右，還不到市面上最便宜的汽車價(jià)格的一半。不過，這對(duì)其贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要大幅降低毛利潤，又要大幅降低成本結(jié)構(gòu)中諸多要素的費(fèi)用。但他知道，只要能大幅提高銷量，公司仍可贏利；而且他所瞄準(zhǔn)的客戶群潛在規(guī)模巨大。

確認(rèn)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程

　　在清楚地陳述了客戶和企業(yè)雙方的價(jià)值主張后，公司必須考慮實(shí)現(xiàn)價(jià)值所需的資源和流程。

　　以專業(yè)服務(wù)公司為例，關(guān)鍵資源往往是指工作人員，關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)（如培訓(xùn)和發(fā)展）。

　　對(duì)零售包裝消費(fèi)品公司來說，關(guān)鍵資源包括強(qiáng)大的品牌和精心挑選的渠道零售商，而關(guān)鍵流程則包括品牌建設(shè)和渠道管理流程。

　　很多時(shí)候起作用的并非資源或流程本身，而是二者之間的相互關(guān)系。為了使某個(gè)客戶群圓滿完成工作，企業(yè)幾乎總要通過獨(dú)特的方式來把關(guān)鍵資源和流程整合在一起。只要能做到這一點(diǎn)，企業(yè)大都能創(chuàng)造出持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且，只有先關(guān)注價(jià)值主張和贏利模式，才能夠清楚地了解資源和流程之間應(yīng)如何互為聯(lián)系。

　　對(duì)于塔塔汽車公司來說，要滿足其廉價(jià)車“Nano”的客戶價(jià)值主張和贏利模式要求，就必須重新構(gòu)想汽車的設(shè)計(jì)、制造和分銷方式。為此，塔塔成立了一個(gè)由年輕工程師組成的團(tuán)隊(duì)，這些人不會(huì)像公司里比較有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師那樣，在思想上受汽車廠商現(xiàn)有贏利模式的影響和制約。這個(gè)小組盡可能地減少汽車零部件的數(shù)量，使成本大幅下降。此外，塔塔還重新考慮了供應(yīng)商策略，把Nano車型高達(dá)85%的零部件生產(chǎn)都進(jìn)行了外包，所選擇的供應(yīng)商數(shù)量也比以前減少了近 60%，因此降低了交易成本，提高規(guī)模效益。

　　在生產(chǎn)線的另一端，塔塔構(gòu)想了一種全新的汽車裝配和分銷方式。其最終目標(biāo)是將模塊化的零件運(yùn)往一個(gè)由公司下屬獨(dú)立裝配廠組成的聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，由該網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)按訂單生產(chǎn)汽車。如此一來，Nano的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷和服務(wù)就都可以采用全新的方式——而如果不是因?yàn)樗⒘艘粋€(gè)新的商業(yè)模式，這些工作根本無法完成。雖然一切還沒有最后定論，但拉丹·塔塔已經(jīng)解決了一個(gè)汽車的安全性問題。

　　在創(chuàng)建商業(yè)模式的過程中，制度、條例和指標(biāo)往往是最后出現(xiàn)的。它們?cè)谛庐a(chǎn)品或服務(wù)被實(shí)地檢測(cè)前可能無法完整構(gòu)想出來，而且也不應(yīng)該提前設(shè)計(jì)好。在最初幾年，商業(yè)模式應(yīng)該可以靈活變化。

　　何時(shí)需要新商業(yè)模式

　　老牌公司不應(yīng)輕易進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。它們無需對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行根本性改變，就往往可以創(chuàng)造出顛覆性業(yè)務(wù)或是新市場(chǎng)。

　　不過，顯然會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：創(chuàng)造新增長既要冒險(xiǎn)開拓新市場(chǎng)，又要大膽創(chuàng)建新的商業(yè)模式。

　　何時(shí)會(huì)出現(xiàn)這類情況？簡(jiǎn)單的答案就是“當(dāng)現(xiàn)有商業(yè)模式的4個(gè)要素都需要進(jìn)行重大改變時(shí)”。但是實(shí)際情況未必總會(huì)如此簡(jiǎn)單，這顯然需要管理者發(fā)揮自己的判斷力。

　　盡管如此，我們?nèi)杂^察出5種通常需要改變商業(yè)模式的情況：

　　1. 由于現(xiàn)有解決方案價(jià)格太高或過于復(fù)雜，大量潛在客戶被擋在市場(chǎng)外、需求有待滿足的時(shí)候。在新興市場(chǎng)中（或在發(fā)達(dá)市場(chǎng)中的最底層）普及產(chǎn)品就屬于這一情形，如塔塔的Nano車。

　　2. 通過應(yīng)用新的商業(yè)模式讓新技術(shù)被充分利用（如蘋果公司和MP3播放器），或者利用成熟技術(shù)進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)（把軍事技術(shù)用于商業(yè)領(lǐng)域，或把商業(yè)技術(shù)用于軍事領(lǐng)域）的時(shí)候。

　　3. 當(dāng)某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域尚無“以完成客戶的工作為核心”的理念時(shí)。這種情形在制造企業(yè)很常見。在這些領(lǐng)域中，企業(yè)關(guān)注的核心是產(chǎn)品或者客戶群，于是它們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不斷加以改進(jìn)，結(jié)果使產(chǎn)品越來越大眾化。而以客戶的工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏利能力。

　　4. 需要抵御低端的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候。如果Nano車款成功推出，就會(huì)威脅其他的汽車生產(chǎn)商。這種情況就像半個(gè)世紀(jì)前的小鋼鐵廠一樣，它們的煉鋼成本極低，對(duì)大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴(yán)重威脅。

　　5. 需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的改變做出響應(yīng)的時(shí)候。在市場(chǎng)中，隨著時(shí)間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導(dǎo)致核心細(xì)分市場(chǎng)的大眾化。

　　當(dāng)然，除非企業(yè)對(duì)成功利用這類時(shí)機(jī)重塑商業(yè)模式有很大把握，否則不應(yīng)強(qiáng)求。新建商業(yè)模式不僅對(duì)公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對(duì)整個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)也是新的或劃時(shí)代的——如果不是這樣，新商業(yè)模式就毫無意義，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和資金。

　　下面這些問題有助于評(píng)估商業(yè)模式創(chuàng)新帶給公司的挑戰(zhàn)，能否產(chǎn)生滿意的成果。如果對(duì)這四個(gè)問題的回答都為“是”，則說明公司成功實(shí)施新商業(yè)模式的機(jī)率很大：

　　— 你能否將所有工作貫穿于一個(gè)重點(diǎn)突出、引人注目的客戶價(jià)值主張中？

　　— 你能否構(gòu)建這樣一個(gè)商業(yè)模式——讓所有構(gòu)成要素（客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？

　　— 你所能否創(chuàng)建一個(gè)新的業(yè)務(wù)開發(fā)流程，不受公司核心業(yè)務(wù)的制約？

　　— 新商業(yè)模式能否對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者起到殺傷性的作用？

　　馬克·約翰遜（Mark W. Johnson）克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）孔翰寧（Henning Kagermann）|文

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　　1、商業(yè)模式設(shè)計(jì)與重構(gòu)咨詢服務(wù)

　　2、商業(yè)計(jì)劃書咨詢撰寫服務(wù)